企业里的核心中层、基层的培养大多是比较成熟的，但是目前为止针对高层管理者的培养体系，每个企业各有自己的一套方法，以下是一个人力资源论坛对于高管培养问题的讨论，大家的看法莫衷一是。
有的企业做法很简单，不培。因为这群人，不是培养态度的问题，知识的问题，也不是培养技能的问题。也有的企业，直接把高管派出去，读个EMBA，参加些经理人项目，把培养的职责外包给商学院。还有的企业，热衷于游学项目，让高管出国考察，探寻500强的真谛。这些做法，也许有部分可取之处。但还是那句话，见仁见智，适合的才是最好的。笔者就自己的观察和实践，和大家分享一些高管层培养的方法。
总的方向和原则。高管的培养，毫无疑问要跳开传统的K（知识）S（技能）A（态度）的模式，但这不意味着KSA不重要。现在市场环境的变化越来越快，企业的战略方向调整也越来越频繁。这样的形势下，包括企业高管在内，都要具备快速学习新知识的能力。同时，我们要看到，高管层的作用在于引领方向，所以高管的培养，一定是以激发为核心，让高管自己产生思想转变，进而引领企业的持续变革。
第一，研讨是高管自我培养最好的方法。研讨和会议不同。会议更多的是解决事物性的问题，而研讨要解决方向性和思路性的问题。笔者实践过比较好的方式是，邀请外部的企业家或专家到企业做分享，然后紧接着组织高管的研讨。趁着外部的冲击还在，讨论企业改如何改变。研讨过程，企业一把手要认真参与，这是非常重要的一点。如果可能，尽量使研讨的过程封闭，排除日常工作的干扰。另外一种，是结合公司季度或年度的经营分析，以某些重点问题为起点，探讨公司的发展策略。研讨千万不能无的放矢，否则就变成了彻头彻尾的务虚会。
第二，寻找合适的外部企业做跨界交流。跨界是近几年比较流行的学习方式，通过去不同行业、不同企业参观交流，激发企业高管借鉴、汲取外部经验。跨界中，很重要的一点，就是要找到跨界企业中合适的人。不一定CEO接待效果就一定好，实践证明，多邀请从业经验丰富的中高层参与交流，往往能聊出“干货”。出访前，与对方就关心的话题提前进行交流；过程中，设计合适的交流环节；活动后，组织内部的交流分享。这些都是影响跨界学习效果的非常重要的因素。
第三，为高管找到合适的外部辅导教练。出于自尊、面子或公司政治等考虑，高管在企业内可以沟通的对象往往是十分有限的。这导致了高管的思考往往限于自己的“悟”，而不是开放性地需求解决方案。而以适当的方式，为高管配备外部辅导教练，可以让高管在感觉安全的前提下，多一个倾诉的对象。更重要的是，启发高管逐步建立、增强自己对于领导力的自信，也有利于高管的心理健康。
第四，私人董事会。现在企业家之间，有一种自发的非正式组织，叫“私人董事会”。由非竞争性的企业负责人之间组成一个小的俱乐部，共同探讨一些会员关心的管理话题。因为没有竞争关系，同时又处于同样的管理层级，往往能开诚布公地讨论问题，给出有针对性的建议。对于企业高管，参加这样的私人董事会，未尝不是一种选择。
第五，让年轻人成为高管的导师（“逆导师”计划）。“逆导师”首先由GE发起，实践证明，这是一种看似非常规，实则顺应潮流的一种制度安排。毋庸置疑，年轻人主导了现在很多行业的发展方向。不了解年轻人，某种意义上，也就意味着和市场的脱节。从一线的年轻人中，选取有活力、有想法的员工与高管“结对子”，可以让高管有机会近距离了解年轻人的世界，同时也不失为贴近一线员工的另一种渠道。
对一个企业来说，高层管理者，就是企业这艘大船的领航员。对于高管层的培养，我们不能因为对象层级高就绕开走，不能因为不容易见效就轻言放弃，高层管理者位于层级组织的最高层,需要对整个组织负责，因此要站在一定的战略高度来制定培养计划，既要有良好的激励机制积极影响高管层，也要把控好权利的收放，从当下的企业管理形式来看，这仍旧是一条长久探索之路。
