哈佛大学商学院教授克雷顿·克莱森在其著作《创新者的窘境》中强调了“好的管理”的坏处，他认为：“好的管理”是使企业走向衰亡的最大因素，它让企业总是绞尽脑汁利用或者说是榨干现有的每一项技术，不断对原有经营模式进行完善，结果企业选择的看似完美的新投资方案事实上都非常保守和陈旧。”管理者通常追求的是严密、可控、清晰、规范的管理效果，但是在营销管理领域，某些情境下，这种貌似好的管理也会暴露出其局限性。克莱森的这一研究结论主要是建立在对美国硅谷公司的观察分析上，所以他谈的“技术”主要是IT技术。如果我们从营销管理的角度来看这句话，也颇有一番道理和借鉴意义，尤其是在市场变化多端、营销新理念、新技术、新工具、新方法层出不穷的当今时代。
“好的管理”往往容易走入以下误区：
1.充分利用现有优势或资源，易患“路径依赖症”
企业在初期因为发现、利用了优势资源，获得了阶段性成功，尝到甜头以后，总结出一条通向成功的路径或者模式，坚持之，执行之。这种省力而貌似安全的方法，让企业对市场、对行业的认识变得“钝化”，甚至变得傲慢。早期一些中国企业在营销领域多多少少患过“路径依赖症”，比如对金点子的依赖，对标王的依赖，对终端拦截的依赖，等等。
“这东西究竟是收钱还是不收钱？如果不收钱，我做它来干什么？”这是1998年马化腾试图向投资者推销自己的QQ时得到的回复。作为中国第一、全球第三的互联网公司，腾讯曾是“弃婴”，在1998年没有被当时年产值20亿元、毛利达30%的传呼业巨头看中，理由是没有任何前景。而就是这个当年的“弃婴”，如今与百度一起并称为中国市值最高的两家互联网公司。
2.力图消除决策的不确定性风险，却往往与潜在市场机会失之交臂
“好的管理”讲究可靠的市场调研和周详的计划，讲究清晰的财务分析模型，以及随后对计划的有力执行。而有些市场机会、市场需求的潜力或市场趋势是很难经受“好的管理”之考验的。先养着，慢慢看，伺机实现质变，反而是比较切实的方法。在腾讯大规模切入网络游戏之前，曾几经风投易手，甚至到了资金链断裂边缘。原因在于包括马化腾、风投专家在内的人，都不知道腾讯的盈利模式在哪里，只不过大家直觉应该是有前途的。
3．以“理”的名义，让“内部管理逻辑”取代“外部市场逻辑”
管理不在于管，而在于“理”，在于合乎逻辑的制度、规章。这是管理界的共识。然而“理”在确立之初，可能是合乎市场规律和管理规律的。然而，市场一日千里，企业内部“变法”的速度，往往跟不上外部环境发展的速度。就像列车，一个是普快，一个是高铁。如何在管理有“理”的基础上，跟上外部发展的速度，甚至做到“由外而内型”管理，值得深思。
4. 追求清晰、规范、秩序的同时，弱化了员工的自主性和热情
“本片讲述工业时代，个人企业与人类追求幸福的冲突”，这是影片《摩登时代》（卓别林作品）的片头语。流水线生产、庞大的机器、一丝不苟的车间管理，在生产出大量价廉物美产品的同时，却让人陷入一种因简单重复造成的抓狂状态，最终卓别林扮演的这个人只能选择逃离。如今的管理，在理念和人性上，远比卓别林时代先进，道理却是相通的。环境、市场的变化莫测，知识型员工数量的增加，都在督促营销管理者反思什么才是“好的管理”，反思KPI指标、工作日历、远程监控、业务奖励等管理手段在多大程度上激发了员工的自主性和热情。
“好的管理”最大的特点就是追求安全、可见、稳定的市场效益，而如今的营销环境，最大的特点就是变化、不确定性。因此，“好的管理”面临着诸多方面的挑战。
1.营销专业知识的变化、不确定性在加剧
营销学在学科性质上是边缘性、综合性、开放性的。它无所不包，无所不纳，所以它的发展，除了自身创新带来的内生性发展，亦包括随时从经济学、社会学、心理学、管理学等领域“拿来”成果带来的发展。以近百年来欧美为代表的营销发展为例，自20世纪初以来，在实战界和理论界的共同努力下，营销理论、形式、方法以及工具得以持续丰富，尤其是自20世纪60年代以来，营销的理论范围和作用范围都空前扩展，而到了21世纪初期，已经无可置疑地进入“丰裕时代”了。
就中国而言，改革开放30年以来，市场营销先后经历了10年的启蒙阶段、10年的战术工具阶段，而今进入以战略为先导、与世界同步的阶段。1978年的时候，“张秉贵精神”与世界营销的距离十万八千里，而到了2008年，北京奥运会期间中国企业与世界级企业同台进行营销竞争。
2.消费的日益多元化
在西方，自20世纪20年代至20世纪70年代，有一个明显的消费主流分法的阶段式递进。以汽车消费为例，分为三个阶段。
第一阶段，1920-40年代，“社会经济收入群体划分法”。通用汽车的斯隆依靠直觉，把消费群体分成五类，有5个汽车品牌（雪佛兰、庞帝亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克），分别针对于特定的收入等级。考虑到消费者能够在自己的经济和生命周期中提升收入水平，这5个汽车品牌彼此有别但又有交叠。几年后这个直觉分法得到了专业市场研究专家的理论验证，而且得到广泛推广。至20世纪30年代后期，发达国家的市场明显是按照这种方法划分的，“以至于在美国，随便拿出一户人家，一个经过训练的市场调查人员一眼就能根据他们家汽车的牌子和出厂年份以及独院住宅的租金，说出他们家的消费等级和消费水平”。
第二阶段，1950-60年代，“社会经济收入+生活方式”划分法。代表企业是福特，它推出的雷鸟（Thunderbird）、野马（Mustang）和翼虎（Maverick）等不同生活方式汽车，使自己迅速从“弱者老三”晋升为“强者老二”，并在美国之外成了众多跨国汽车公司中的领导者。
第三阶段，1970年代以来，“经济收入+生活方式+其他”。这是消费多元化的开始。而今，从全球白领市场细分到对一个街道小众群体的创意式争取，都不是新鲜话题。彼得·德鲁克提倡“人口动态”研究。对于中国企业来说，除了研究地球村民的共性之外，还要研究以下问题，如城市居民居住社区化带来的消费变化，新生代农民工的生活和消费，大学持续多年扩招带来的群体迁徙和消费变化，农村以医保为代表的社会保障制度的出台带来的消费变化，城市社会保障制度改革产生的社会效应，城市独生子女家庭“4+2+1”格局产生的持续消费影响，等等。
3.知识型员工管理、80、90员工管理难以捉摸
“80后”、“90后”这些新生代员工是怎样的人？该如何管理？对这些问题，人们普遍关注，普遍讨论，但并不能得到一个可资借鉴的结论。于是有人干脆说“90后”不是“另一代人”，而是“另一种人”，意思是“非我族类”，不可捉摸。
此外，变化、不确定性还表现在渠道创新、渠道变革的不断涌现，以及经济、金融环境的变化、不确定性等。
“没有橡皮擦，企业就无法生存”，保证企业的长效发展不能循规蹈矩，墨守陈规，否则也很难有所发展。防止形成对成功过去的依恋和“路径依赖”，运作思维和运作模式方面需要不断创新，也需要不断抛弃。
