案例：
本案例源于笔者某次广州某广告公司总经理张总的办公室里，听到他分别与三位经理所通的电话内容。
张总，我们在施工现场都等了3个多小时了，喷绘部的广告牌还没有送过来。我们雇的安装工人是按时间收费的，这浪费的人工费用可不能算在我们部门呀。”工程部李经理向张总投诉喷绘部。
于是张总给喷绘部陈经理打电话兴师问罪。“张总，我昨天给就李经理说过了，今天可能会迟一点。因为业务部王经理昨天下午才说，客户对广告的内容还要调整，为了这个我们昨晚还加班了。”喷绘部陈经理如是解释。
张总又打电话指责业务部王经理。王经理回复：“我们也没有办法，原本都已经确认好了，他们临时又需要修改调整。我一收到对方的通知就给陈经理说了，不敢有半点耽误。
张总又给陈经理、李经理分别打了电话，在电话中基本上都是在对他们两人发火。但问题还没有解决。
诊断：
从张总给三位经理打电话中可以发现，三位经理之间的沟通是不协调的。如果在当天早晨，他们三位之间，尤其是工程部与喷绘部的负责人之间能进行一次沟通，就不会出现这样的问题。很明显，各自为政的态度，导致他们没有及时沟通与协调，反而让总经理疲于奔命。
综上可见，问题出在该企业的沟通渠道。
处方：
对于这样的一事件，从总经理的立场来说，可以有一个应急处方：让三位经理现场沟通。遇到这种问题，上一级领导无需介入，也不需要成为协调者。因此，解决的方法就是告诉他们三个人，事情已经发生，以满足客户需要及控制成本为原则，三位经理现场沟通协调，10分钟后给出一个让总经理满意的处理结果。
但是，为了防止类似沟通不畅而发生纠纷的事情再次发生，在这样的企业中，需要的是一份永久处方——建设沟通机制。
那么，如何建设内部有效的沟通机制呢？
首先，确立沟通机制的原则：以事实为基础，以公司对事情的最高原则为准绳。以上案例中的公司在建立沟通机制的原则就是“满足客户需求，合理控制成本。
其次，明确沟通机构的目的：降低沟通成本，建立沟通渠道，完善沟通责任。 最后，明确方法：
梳理现有的工作流程，找出经常发生的问题点及可能发生的问题点；针对问题点，找出通用性的解决方案（可能少部分问题找不到通用性的方案，则明确授权权限）；找对负责的组织，以事情发生的部门为源头，作为内容沟通的发起人，向上下游延伸与组织沟通工作；限定时间，无经济风险或有可能造成经济风险的事情，需要经济风险发生之前沟通完毕并达成共识；以产生经济风险的，必需在经济风险产生第一时间（通常1小时内），召开沟通会议控制风险并上报方案。设立追责机制，即使是上游部门原因造成的错误，下游部门通过本岗位专业知识、社会常识等可以发现而未发现的，同样需要承担责任；如果由第三方出现协调，则由相关责任人加倍承担责任。
如果公司建立了以上的沟通机构，他们会怎样处理呢？
事情发生的前一天下午，就会由业务部经理召集工程部、喷绘部经理，开会确定一个新方案报给客户与公司；如果没有做第一步，前一天晚上喷绘部经理会将生产情况及可能产生的问题告之业务部经理、工程部经理，分别由业务部经理与客户沟通，工程部经理协调安装的事情；如果前面两步都没有做，当天早上工程部经理进安装现场前就会主动与喷绘部经理沟通进度，而暂缓雇工。如果前三步都没有做，原则是当管理部门（人力资源部、行政部、总经办等）介入时，负责的三个业务部门都加倍承担责任，原则上不需要企业负责人出面处理。
与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
建立有效的沟通机制是任何管理艺术的精髓，企业的成败在于沟通管理中。有效的沟通可以和睦同事，同心同德，形成强大的合力，推动企业发展。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人才的潜力受限，人心涣散，一盘散沙。良好的沟通能给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。
