绩效管理的底层逻辑
首先，绩效是如何产生的？
让我们看下面的一张图，展示了企业战略、目标、过程管控、最终绩效与考核的关系：
企业里面存在两种类型的工作事项，通过不同的运行机制来保证工作结果：
① 一般例行性、常规性的工作事项，主要是通过流程、部门/岗位职责和产出的形式加以确定，通过人岗匹配，从而获得企业期望的工作结果；
② 如果非例行性工作事项，则一般要通过关键成功要素的分析，确定关键任务、重要过程节点，直至形成专项工作计划，从而获得期望的工作结果。
其次，绩效是如何保证的？
绩效考核是通过工作结果和目标的对比，来确定绩效是否符合预期？如果我们把从目标开始直至结果产生的全过程都精准管控起来，那么当然能够产生我们想要的结果。
不过，现实中大部分企业达不到这样的管理水平，因此只能管控重要目标和过程，结果也就有了较大的保证。
什么是重要目标和过程呢？对于不同企业差异很大，比如：
① 创新型业务，目标存在极大的弹性，业务流程体系也会有极大的不确定性，因此绩效管理的重点会放在：价值观/市场/相关利益者/资源、阶段性业务目标、关键成功要素、重点任务等方面。比较适宜于采用价值观、OKR、KSF、工作任务等形式。
② 成熟型业务，目标稳定，业务流程、组织体系、人岗匹配等都非常成熟，因此绩效管理的重点会放在核心指标上，追求核心产出的保障和挖潜。比较适宜于采用KPI、杜邦分析法、EVA、岗位职责等形式。
③ 发展型业务，业务增长可能性适中，业务流程、组织体系、人岗匹配在快速完善中，同时这些方面的过程管控对于结果有着较大的影响。比较适宜于采用BSC、PCI、绩效三棱镜等形式。
第三，绩效是如何改进的？
当我们确定了合适的绩效管理形式之后，就进入了实质的管理推动阶段。大部分企业还是希望能够通过绩效管理系统的运行，让企业经营效果更上一个台阶，也就是绩效要能够不断的提升、改进。
从图中我们可以看出，绩效管理是一个不断循环的过程，可以说所有的绩效管理体系基本上都是在采用这样的模式开展，但效果却千差万别，主要的原因在哪里呢？
① 调整什么？
大部分企业会根据绩效考核的结果来调整绩效目标和指标，也就是让目标适应实际，包括现有的工作效率、人员素质、组织保障等，这样经过一段绩效管理的运行，所有人的结果都趋近于100%，绩效管理反而成了平庸的保护伞，也就失去了绩效提升的意义。
优秀的企业是根据市场来确定目标，根据绩效考核的结果来调整流程、组织和人员，这样经过一段绩效管理的运行，企业的市场能力越来越强。
卓越的企业根据愿景来确定目标，根据绩效考核的结果来调整战略、市场策略，并据此匹配内部管理体系，这样经过一段绩效管理的运行，企业就会越来越活成自己想要的样子，最终实现长远的目标。
② 怎么改进？
发现绩效考核不达标之后，即使意识到要调整市场策略、内部管理，但是大部分企业缺乏完善的问题分析、解决机制，大部分决策拍脑袋而定，根本就抓不到根本原因，看着很热闹、实干精神很强，实际上没有针对性、做了一大堆无用功。
要想真正发挥绩效管理的导向作用，强力推动绩效改进，就必须提升经营管理层分析、解决问题的能力，快速抓到问题实质，聚焦资源，周密部署，强力推动，当企业发展到一定阶段后，必须要重视策划、计划和组织的威力。
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