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 OKR这个管理工具几年比较受关注，很多培训师都在讲这方面的内容，市场上也有很多这样的书籍在系统介绍这个方法。一些企业也在积极尝试，但是真正能用好的企业却寥寥无几。

   一些企业的管理者在选用管理工具时没有很好的站在经营的角度，因为管理是服务经营的，管理工作的成效取决于其对企业经营成果达成的促进作用有大多，管理既不能滞后于企业的经营状况，也不能过于领先。不能滞后很好理解，为什么还不能超越经营状况呢？经营就是企业资源投入到产出，持续满足客户需求的过程，管理促进了经营的效率，但是管理过于领先的话，往往各种工具的运用没有很好的基础支撑，比如流程的精细化，团队的能力，信息化工具的支持等都需要匹配，否则要么是管控的过度干扰了业务发展，要么是设想的管理方式都做的走样。

 OKR想应用好，是对企业有一定要求的。这个管理工具更适合那些拥有很强自驱力的员工，大家甘愿为了战略目标不断挑战自我的企业，而大多数企业都没有这个条件，管理层和所有者之间充满了博弈，不检查工作基本都没法保证一定能完成。这一条是OKR不能很好落地的最主要原因。

  另外，OKR强调目标的制定需要从纵向和横向层面对齐，这需要让员工充分参与，共同制定目标，寻找好的执行路径。而现实中很多企业都是上级直接给下级定好目标，或者通过博弈讨价还价一番。目标不同，路径会完全不同。

 OKR不能直接用来考核，这也是很多企业用不好这个工具的原因，为什么不能直接用来考核，就是怕员工只是为了完成任务，而选择了保守的目标，这就完全背离了OKR的本意。