企业管理咨询的边界和逻辑思考
2021年3月初接手一家企业的综合管理提升咨询项目，按照合同约定内容，进行组织管控、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，搭建基于企业发展战略的人力资源体系建设。
客户提出企业存在员工工作无激情，管理人员不敢管，企业经营管理的种种疲软无力，企业文化的种种不良风气，不知问题的根源在哪里，更不知如何解决，找不到抓手和有效介入点。
我突然想起电视局《历史转折中的邓小平》中一个片段：叶帅请邓小平出山时再三谈到是第一副总理，国家局面处于风雨飘摇，百废待举，请邓小平负责国务院全面工作，邓小平提到负责科技和教育两个板块，提出了他的理由：科技是一个国家的核心竞争力，教育是国家和民族发展的根本，做事情要抓住最根本。叶帅开怀大笑：看来你考虑得很成熟了，但是军队要交给你负责。于是邓小平在正式复出之前幕后主持全国科技座谈会的筹备工作，把许多科学家、教育家从看守所、农场中一一以中央的名义强行解救出来，参加会议，有了延迟招生，77年恢复高考的决策，从恢复高考延伸“两个凡是”的真理讨论，解放了思想，扭转了全国的形势。
从这里给我的启发和灵感，邓公三起三落，在国家局面十分复杂尚未正式复出时就在思考如果治理国家，为国再奋斗二十年。他找准了一个介入点，推进推动局面的改变，进而扭转了整个国家的形势。做咨询必须是开放的心态、兼容的心态、学习的心态，做咨询必须善于学习，长于思考，善于旁征博引，善于逐类旁通，善于归纳借力。
咨询师面对是一个企业，往小的方面讲是企业的医生，往大的讲如同治理一个国家，都存在内在逻辑性和规律。做咨询往往面对的是客户的纷繁复杂、千头万绪、沉冗难题、疑难杂症，咨询绝不能头疼医头，脚疼医脚，只能是屎上雕花。咨询思路必须是从企业运营的角度，从企业运营的内在逻辑关系着手，进行系统分析，找出问题的根源，找出关键制约因素，才能针对性地提出解决方案，其他问题水到渠成、自然瓦解。
企业组织诊断从了解企业基本面开始，疱茧抽丝，庖丁解牛，然后在接下来的访谈、员工调研问卷设计等环节，围绕咨询项目合同约定内容，前期了解的企业运营存在的问题，有针对性的设计问题和访谈提纲，进行假设验证、求真取伪，绝不能照搬照拆抄，用通用的调研问卷和访谈提纲来开展诊断工作。那样只会调研的结果会偏离咨询的方向，直接精准把握企业的深层次问题所在，准确定位客户的真正需求。只有找准问题，把握真正需要，依据现状出具适合现状的方案，避免设计和提供通用性的、不适用的、难以落地的咨询案。
企业咨询虽然有很多专业领域的划分，但做为项目经理，必须是复合型的咨询师，具有对企业运营规律有清晰认识的，对于企业运营各环节、各模块有一定深度的了解和掌握，具有对咨询事业的热情的敬畏，具有对客户的尊重，才有可能成功顺利完成咨询项目。
经过近两个月的辛苦工作，从企业的经营战略梳理，企业业务发展阶段的判断，到经营管理诊断的形成；从组织架构的设计，企业运营内在价值链的提炼，部门功能和岗位职责的分析、归纳、整理；从整体薪酬方案的设计，到绩效管理全案的出台，整个咨询项目已经接近尾声，临近结案。
