为什么我们的绩效总是达不到预期？
谈起绩效管理，是很多管理者头疼的问题，做起来费力，结果与预期相差很远，到底是哪里出了问题呢？
没有作好准备就开展绩效管理。连绩效管理包括哪些内容都没有搞明白，也没有专业的人员，或者从外面听了一些绩效的课程，学得了一些思想理念，结合网上的案例照猫画虎的匆匆上马。出现各种问题是必然的。对于中小企业，管理方面与大企业的差异很大，开展绩效管理工作，应先系统学习，然后选择比较容易量化的业务部门试点，最后再全公司展开，通过解决试点中的问题有效积累经验，这样推行起来才会更顺利。
重计划不重过程。目标下达时从上到下高度重视，又签责任状，又搞誓师大会。绩效管理中非常重要的一环绩效辅导缺失，员工在工作中存在的困难和问题，下级反馈不积极，上级协助解决也不主动，到头来想要好的结果也只能是一场空，有好的过程管理才可能有好结果。
处罚多于奖励，正面激励不足。在制定绩效管理规则时，体现的奖励部分少，扣分处罚的多，目标要求高而资源支持低，员工大部分都是被扣钱，虽然有奖励但条件苛刻，基本上拿不到，又或者奖励的钱来自于员工的处罚，公司不出一分钱的绩效奖金。如此这般把绩效当扣钱的工具，引起普遍报怨，别说有好的绩效结果了，可能连留住优秀员工都是大问题。绩效管理是目标实现的工具，正向多激励引发员工积极行为才是管理的出发点。要注意奖罚的平衡，20%的优秀员工可以拿到丰厚奖励，60%左右的中间员工收入稳中有增，20%较差的员工受到负面鞭策，才能团结大多数人。
绩效结果仅与奖金关联，应用范围窄。绩效考核的结果可以应用到员工晋升与淘汰、员工培训、薪酬调整、评优评奖等各方面，应用的越广泛，绩效管理的牵引力就越大，各级人员的重视度越高。反之，比如在晋升时不应用绩效结果作为其中的重要条件，员工会对其中的公平性产生质疑。
绩效管理是个系统工程，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升，是持续循环的过程，各环节均应充分重视，才能实现良好的效果。
